مديريت ريسك

مديريت ريسك هم از جنبه‏ي تحقيقاتي و هم از لحاظ اجرايي بارها مورد استفاده قرارگرفته است. يعني اجراي آن عملي است. همچنين نرم افزارهاي تخصصي متفاوتي همچون نرم افزارهاي @RISK و PERT MASTER مي­توانند در اين راستا كمك كنند. قيمت­ها و ديگر پارامترهاي مورد نياز در اين روش معمولا محرمانه نيست و دستيابي به آن­ها امكان­پذير است. وليكن مشكل اساسي در اجراي اين روش، تهيه اطلاعات از بخش­هاي مختلف است. براي تشخيص ريسك­ها در سازمان نياز است كه ريسك­هاي هر بخش مشخص شود و اين كار تنها با دريافت اطلاعات دقيق از هر بخش امكان­پذير است. در صورت نداشتن اختيارات كافي براي مديريت ريسك، اين عمل به خوبي انجام نمي­گردد. هميشه ورودي­هاي ناقص نتايج ناقص­تري به دنبال دارد و گاه ضررهاي حاصل غير قابل جبران است.

PMBOK

استاندارد PMBOK بسيار جامع و كامل است و پياده­سازي آن به صورت تئوري ساده به­نظر مي­آيد. وليكن بايد در نظر گرفت كه اجراي عملي آن بسيار سخت و زمان­گير مي­باشد. زيرا نيازمندي­هاي آن بسيار بالاست. برای اینکه بتوانیم PMBOK را به­صورت یک متدولوژی بنویسیم و اجرا کنیم نیاز است که بر تمامی اصول آن تسلط داشته باشیم. ديده شده كه بيش‏تر پروژه‏ها پيش از آن كه مدير پروژه موفق به شناسايي تمامي ناحيه‏هاي ياد شده شود، به پايان مي‏رسند و اين بدين معني است كه پياده سازي PMBOK عملي است وليكن نياز به زمان و هزينه­ي بالايي دارد. از اين­رو پياده­سازي اين استاندارد بيش­تربراي مطالعات تحقيقاتي مناسب است تا اجرايي.

EVMS

EVMS يكي از جديدترين روش­هاي كنترل هزينه است و در كشور ما تاكنون بطور جدي به آن نگريسته نشده­است. از اين­رو براي تحقيقات موضوع بسيار نوين و جذابي مي­باشد. وليكن هزينه­ي اجراي آن نسبتا بالاست. مشكل ديگر در اجراي اين نظام؛ تهيه اطلاعات دقيق از هزينه­ها و قيمت­هاست. تمامي شاخص­هاي EVMS بر اساس قيمت­ها و هزينه­ها شكل مي­گيرد و در اكثر سازمان­ها قيمت­هاي واقعي معمولا محرمانه مي­باشد و اين بدين معني است كه تحليل­هاي EVMS از وضعيت فعلي و پيش­بيني ها ممكن است غير واقعي باشد.

استاندارد مديريت پروژه Project Management Body Of Knowledge (PMBOK)

مدیریت پروژه بکارگیری دانش, مهارت, ابزار, تکنیک و ... در اداره­ی اجرای فعالیت­هاست که برای رفع نیازهای پروژه در چرخه­ی حیات آن، یعنی انجام فعالیت­های آغازین, برنامه ریزی, اجرایی, کنترلی و پایانی است (فرايندهاي مديريت پروژه).

PMBOK مرجع استاندارد مدیریت پروژه­ی موسسه PMI برای تجربیات و اسناد پروژه در حوزه­های مختلف می­باشد. محتویات این راهنما بر اساس تئوری سیستم­های کلاسیک بنا شده­است و از مدل ساده و پایه­ای ورودی – پردازش – خروجی استفاده می­کند. استفاده از این رویکرد مستلزم تعریف تعداد زیادی فرایند برای مدیریت یک پروژه است که این فرایندها تقریبا برای هر حوزه­ی دانش تکرار می­شوند. همچنین تعداد بسیار بیشتری ورودی و خروجی باید تعریف شود.

چالش نهايي براي مديريت پروژه آن است كه فرايندي قابل تكرار را بيابيم و به گونه‏اي آن را درون سازمان معرفي كنيم كه بخش‏هاي مختلف سازمان، آن را پذيرفته و از مزاياي آن پشتيباني كنند. كليد بهترين عملكرد در مديريت پروژه، به چگونگي انجام و اجراي آن پروژه بستگي دارد. پروژه‏ها از عمليات استاندارد قابل تكرار بهره‏مند خواهد شد.

بهترين تجربيات مديريت پروژه به دوازده گونه‏ي متفاوت نوشته شده‏اند. PMBOK  اين تجربيات را به سي و هفت ناحيه‏ي كليدي انجام فرايند تقسيم مي‏كند. گستردگي اين نواحي و چهارچوب به گونه­ايست كه بيش‏تر پروژه‏ها پيش از آن كه مدير پروژه موفق به شناسايي تمامي ناحيه‏هاي ياد شده شود، به پايان مي‏رسند.  PMBOKمديراني را برمي‏گزيند كه از اهميت هر ناحيه به اندازه‏ي كافي اطلاعات داشته باشند.

متاسفانه، چرخه‏هاي كنوني حيات (انجام فعالیت­های آغازین, برنامه ریزی, اجرایی, کنترلی و پایانی)  به طور موثري از جزييات اشاره شده در PMBOK پشتيباني نمي‏كنند. قابليت تغيير در اين جا از اهميت حياتي و ويژه‏اي برخوردار است. به منظور برنامه‏ريزي و اجراي موثر، بايد اين چرخه را با فازهاي كوچك و قابل تكرار تقسيم كرد كه براي دست‏يابي به اهداف مورد نظر پروژه مناسب باشند.

چهارچوب مديريت پرو‍‍‍‍‍ژه:

• مديريت يكپارچگي پروژه
• مديريت محدوده پروژه
• مديريت زمان پروژه
• مديريت هزينه پروژه
• مديريت كيفيت پروژه
• مديريت منابع انساني پروژه
• مديريت ارتباطات پروژه
• مديريت ريسك پروژه
• مديريت ‌كالا و مواد پروژه
• و غيره...

فهمیدن و درک همه­ی این جزئیات چالشی بزرگ برای هر خواننده به­خصوص برای کسانی که می­خواهند از آن برای یک پروژه­ی  عملی استفاده کنند, می­باشد. به طور قطع PMBOK یک متدولوژی مدیریت پروژه نیست. بلکه فقط چیزهایی است که یک مدیر پروژه باید بداند. هرچند عده­ی زیادی سعی می­کنند از این راهنما به عنوان یک متدولوژی در پروژه­ی خود استفاده کنند.

خوشحال می شم اگه نظر بدید

متد ارزش كسب شده Earned Value Management System (EVMS)

يكي اساسي­ترين تكنيك­هاي كنترل هزينه است و روشي براي اندازه‌گيري و ارزيابي پيشرفت واقعي پروژه بر اساس كار انجام شده، زمان سپري شده و هزينه‌ها است. اين روش كمك مي‌كند كه تا با مقايسه برنامه اوليه و پيشرفت واقعي ميزان بهره‌وري پروژه مورد ارزيابي قرار گيرد. با تهيه تصويري گويا از وضعيت پروژه و محاسبه‌ي مقدار ارزش بدست‌آمده، مي‌توان برنامه اوليه را با وضعيت واقعي انجام امور مقايسه كرد و به ارزيابي روشن‌تري از روند پيشرفت پروژه دست‌يافت.

متد ارزش بدست‌آمده بر اساس محاسبه و بررسي پارامترهاي زير شكل مي‌گيرد:

• هزينه اوليه (بودجه‌ي) كار برنامه‌ريزي شده (BCWS) : عبارتست از بودجه‌ي تمامي فعاليت‌هايي كه مطابق برنامه تا تاريخ بررسي بايستي صرف مي‌شده است.
• هزينه برنامه‌اي كار انجام شده (BCWP) عبارتست از: هزينه با معيار برنامه اوليه براي كار واقعي انجام شده.
• هزينه واقعي كار انجام شده (ACWP) عبارتست از: هزينه واقعي پرداخت شده براي كار انجام شده.

مفاهيم اوليه روش ارزش بدست‌آمده با ترسيم نمودار S بخوبي روشن مي‌شوند. با مقايسه پارامترهاي فوق در نمودار  S به نحو موثري مي‌توان روند پيشرفت پروژه را بررسي كرد

در اين روش يك بودجه براي پروژه در نظر گرفته مي­شود, سپس هزينه­هاي آن كنترل مي­شود. يا اين كه بودجه به هفته, ماه و یا سال شكسته مي­شود و هربار مقدار واقعي هزينه با بودجه­­ي در نظر گرفته شده مقايسه شود. بدین ترتیب يك منحني بودجه بدست مي آيد.

اگر پروژه مطابق با زمان­بندي جلو رفته باشد, منحني هزینه­ها، اطلاعات لازم در مورد وضعيت بودجه را نشان می­دهد. اما اگر پروژه از زمان­بندي عقب­تر باشد, مدير پروژه نمي‏­تواند وضعيت پروژه را از نمودار درك كند و بيان وضعيت واقعي با اعداد غير ممكن خواهد بود.

وقتي پروژه­اي بسيار بزرگ يا پيچيده باشد, نمي‏ توان فهميد كه كدام يك از اجزاي پروژه در انحراف منحني سهم داشته اند. EVMS  يكي از راه­هايي است كه زمانبندي وهزينه را به هم ربط مي­دهد وآنها را به صورتي ارائه مي­كند كه تحليل مديريت روي آن آسان باشد. در واقع EVMS  يك تصوير يكپارچه از عملكرد و كارايي هزينه و زمان بندي را مي‏دهد.

اصول EVMS

EVMS سه نوع اطلاعات را با هم مقايسه مي‏كند:

• PV: مقدار كاري كه برنامه­ريزي شدهPlanned Value -
• AC: مقدار پولي كه هزینه شده (به دلار يا ساعت) - هزينه ي واقعي یا Actual Cost
• EV: ارزش كار انجام شده (بر حسب بودجه مرجع به دلار يا ساعت) - ارزش افزوده یا Earned Value

در این متدولوژی همواره در طول پروژه, PV و AC با ارزش افزوده مقايسه مي­شوند. يعني با كم كردن آنها از ارزش افزوده, يا پيدا كردن نسبت آنها شاخص­هاي عملكرد واريانس­ها را بدست آوريم. این شاخص­ها از مهمترین فاکتورهای تکنیک EVMS اند و استفاده از آن­ها برای تحلیل وضعیت پروژه و پیش­بینی آن ضروری است. با استفاده از اين دو شاخص اصلي و ديگر شاخص­ها مي­توان در هر لحظه وضعيت پروژه را از نظر زمان­بندي و هزينه كنترل و يا پيش­بيني كرد.

يكي از مشكلات اجراي EVMS اين است كه گفته مي­شود هزينه­ي اجراي آن زياد است و فقط براي سازماني­هاي دولتي مثل وزارت دفاع مناسب است. اما با اجراي درست آن و اصلاحاتي كه در آن صورت مي­گيرد, سود حاصل از آن بيشتر از هزينه ي آن مي‏شود.

به­ نام خدا

چندی یش قرار بود یک پروژه تحقیقاتی تو یه شرکت نفتی انجام بدم و قرار شد که یک پروپوسال به اونها ارائه بدم. در اين گزارش  سه موضوع براي پروژه­ي تحقيقاتي ارائه ميشد که عبارتند از:

 خلاصه پروپوسال آماده شد ولیکن پروژه تحقیقاتی هیچ وقت انجام نشد!!! یه قسمتهاییش رو اینجا میگذارم. فکر میکنم به درد بخوره.

شاید برای شما پرسشی مهم نقش بندد و آن اینکه این گروه LeanSoul چه هدفی را دنبال می نماید؟

چشم انداز گروه Lean Soul :
بسط و گسترش دانش ناب در ایران.

این چشم انداز در استراتژیهای زیر پیگیری خواهد شد:

استراتژی اول: بالابردن سطح آگاهی های آکادمیک کشور در زمینه ناب از طریق پیاده سازی اهداف زیر:
هدف 1: انتشار نشریات با موضوع ناب.

هدف 2: ارایه مقالات و کارگاه های ویژه موضوع ناب

هدف 3 : برگزاری تله کنفرانس با اساتید بین المللی ناب

هدف 4 : برگزاری نشست های علمی با اساتید داخلی

هدف 5: پیگیری دوره های بلند مدت ناب در دانشگاه ها با همکاری مراکز علمی معتبر خارجی

هدف 6: طراحی و اجرای شبکه متفکرین ناب کشور جهت ایجاد بستری برای تبادل تجربه های ناب کشور.

استراتژی دوم : ارتقای سطح مدیریت کارخانجات تولیدی کشور با استفاده از تکنیک های ناب:

هدف 1: طراحی جعبه ابزار ناب با استفاده از الگوهای مدیریت کارخانجات بزرگ دنیا مثل تویوتا، بنز و نیسان

هدف 2 : ارایه متد سنجش وضعیت سیستم های تولید جهت تعیین وضعیت سطح ناب بودن آنها
هدف 3: ارایه Road Map برای سیستم های تولیدی جهت رسیدن به وضعیت تولید در کلاس جهانی بر اساس مدلهای موفق اروپایی.

سلام

بالاخره پس از مدتها گروه Lean Soul با ورود اعضای جدید شکل گرفت تا بتواند فعالیت های خود را در زمینه اشاعه فرهنگ ناب بگستراند. مفتخرم اعضای فعلی گروه را به شرح زیر معرفی کنم:

1. یاشار صفرزاده - فوق لیسانس سیستم های اقتصادی اجتماعی دانشگاه شریف -
پروژه پایانی: هموارسازی تولید سالن پرس 3 شرکت ایران خودرو با استفاده از برنامه ریزی ریاضی.

ترجمه کتاب: تولید به هنگام برای همه (آماده نشر)

پست الکترونیک: JIT@Leansoul.com

2. امیرحسین واثقی - دانشجوی سال آخر مهندسی صنایع واحد تفرش دانشگاه پلی تکنیک
پست الکترونیک: quality@Leansoul.com  

3. مهدی نیا جلیلی - دانشجوی سال آخر مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران
نویسنده وبلگهای معروف ارزش افزوده و مهندس مهدی.
http://arzeshe-afzoode.blogfa.com

پست الکترونیک: m.niajalily@Leansoul.com

۴. مهندس طاها ضمیرپور- دبیر اجرایی دومین کنفرانس 6Sigma و نویسنده وبلاگ

http://www.aidsixsigma.blogfa.com

پست الکترونیک: 6sigma@Leansoul.com 

5. امید صفرزاده - دانش آموخته کارشناسی صنایع دانشگاه پلی تکنیک
پست الکترونیک: o.safarzadeh@Leansoul.com

عجب دوره زمونه ای شده...

بعد ۲ سال اومدم سرزدم. ماشالله چه خبره!!! چه خاکی گرفته اینجا رو... تازه داره یادم میاد کجا بودم... یه دانشجوی سال دومی که پر از انرژی بود.

میگن دانشگاه آدمو پیر میکنه... واقعا راسته؟!!!

خوبه بعضی وقتا یه نیگاهی هم بندازی به پشت سرت. به گذشته.

دوست دارم باز بنویسم.

شروع همیشه سخته. اونم بعد اینهمه مدت.

یاعلی

لطفا نظرات خود را در مورد این مبحث بفرمایید. متشکر.

برگرفته از: صحبت های خانم مهندس سارا سلیمی

به نام ایزد منان

Production VS Manufacturing

خيلي مواقع دو واِِِژه ي ساخت(Manufacturing) و توليد(Production) اشتباه به جاي هم استفاده ميشوند. اين مطلب حاصل بحث ها و تحقيقاتي است که در کلاس دکتر شفيعا در اين مورد مطرح شد.

تعريف اوليه ي Manufacturing :

برگرفته از لغت لاتين  Manufactus به معناي ساخت دست ميباشد.

مجموعه اي از فرايندها و فعاليتهاي پي در پي که شامل موارد زير است:

طراحي توليد

توليد نمونه

انتخاب مواد اوليه

برنامه ريزي

بازرسي توليد و کنترل کيفيت

مديريت و برنامه ريزي

بسته بندي و حمل و نقل

بازاريابي و فروش

تعريف Production  :

مجموعه اي از فرايندها و فعاليتهاي پي در پي که شامل موارد زير است:

ساخت (Manufacturing)

و تقريبا همه ي فعاليتهاي اقتصادي به استثناي سرمايه گذاري و تجارت.

در Manufacturing فاکتورهاي انساني از جمله ابتکار و نوآوري نقش بسزايي دارد. در حالي که در Production همه ي فرايند توليد، حاصل توالي و نظم و استفاده از الگوهاي بدست آمده ي حاصل از Manufacturing   و يا الگوهاي جديد براي توليد راحت تر در تعداد بالا ميباشد.

فرض کنيم که قطعه اي  را ميخواهيم به صورت تجربي بسازيم. فرايند ساخت نمونه ي اوليه Manufacturing  است. کم کم  به صورت تجربي تغييراتي در ساختار قطعه ميدهيم،تا قابل استفاده باشد. مثلا جنس، طول و يا ضخامت آن را تغيير ميدهيم. اين بخش هم جزو Manufacturing است. ولي در صورت رسيدن به خصوصيات ايده آل و استاندارد کردن آنها براي توليد، فرايند Production  آغاز شده و از اينجا به بعد ما قطعه را در تعداد بالا يا پايين توليد کرده ايم(Production)

خوشحال میشم نظرات ارزشمندتون رو در این زمینه برام بنویسید.ممنون

اگر کمی عمق آب دریاچه کمتر شود، مشکلات موجود ملموس تر خواهند شد.

مشکلاتی از قبیل : چیدمان نادرست کارخانه، کیفیت نا مطلوب قطعات تولیدی، طراحی

 نا مناسب، خرابی ماشین آلات و ....

چگونه می توان این عمق را کاهش داد؟ ؟ ؟

به نام تمام هستی

جین بلاسکو از موفقترین مدیران و فیلسوفان در کتاب خود به نام "پرواز بوفالوها" به بررسی دو نوع سازمان و تشکیلات اشاره میکند:

1. سازمانهای بوفالویی
2. سازمانهای غازی

ویژگی بوفالوها:

• آنها به یک رهبر پایبند و وفادارند و همه پیروند و تابع.
• آنها درست همان کاری را میکنند که به آنها دستور داده شده است.
• آنها هرگز سوال نمیکنند و فقط پیروی میکنند.
• بوفالوها منتظر دستور میشوند، و تا دستور نرسد هیچ کاری نمیکنند و هیچ جا نمیروند.
• هیچکس جای دیگری را پر نمیکند و جلو نمی افتد و مسولیت نمی پذیرد.

ویژگی غازها:

• هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی احساس مسوولیت میکند.
• هر غاز فقط پیروی محض نمیکند و وضع خود را در راه میسنجد و به تصمیمی که باید بگیرد، فکر میکند.
• هر غاز مسیر پرواز گروه را میداند.
• رهبری و جلودار بودن، نوبتی است.
• هر غاز، زمان جلوتر بودن، در نوک پرواز قرار گرفتن و هدایت گروه را خود انتخاب میکند.
• همه ی غازها تمایل به پذبرش مسوولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.
• غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند.

بررسی ها ثابت کرده است که اگر غازها مسیری را گروهی بپیمایتد، 70 درصد بیشتر از آن مسافتی را که انفرادی میتوانند طی کنند، می پیمایند.

منبع: کتاب نقش دل در مدیریت نوشته ی دکتر مجتبی کاشانی

اگر هم مایل به مطالعه ی بیشتر در مورد پرواز بوفالوها هستید میتونید  ایــــنــــجـــــا  رو کلیک کنید.

تفاوت میان نتیجه ی کار در سازمان غازی یا بوفالویی کاملا بدیهی است، فقط کافی است که کمی دقت کنیم. درست نمیگم؟ حالا شما اگه بخواهید سازمانی داشته باشید، کدوم رو انتخاب میکنید؟ غازی یا بوفالویی؟

منتظر نظرهای با ارزشتون هستم.

به نام ایزد منان

خرد گروهی

منظور از خردگروهی اعتقاد به ارزش اندیشه و نظریات کارکنان و زیردستان است.

مدیر باید قبل از هرچیز گوش شنوا داشته باشد. از ورای حرفهای کارکنان، اندیشه های آنان شناخته میشود و سازمانها را با اندیشه همه ی انسانهای آن باید به پیش برد. ماتسوشیتا میگوید:

صاحب کار یا مدیر باید آماده و لایق باشد، تا به آنچه زیردستانش مایلند درباره ی مدیریت و کارهای روزانه بگویند، گوش فرا دهد. این نگرش یکی از اجزای اصلی مدیریت کامیاب است که بر خردگروهی کارکنان شرکت پایه ریزی شده است.

خداوند متعال خرد و حقیقت کلی و مطلق را در انحصار هیچ انسانی قرار نداده است. ما باید افکار، بصیرت و تجربه افراد مختلف را گردآوری کنیم و برای پویایی اندیشه و جستجوی راه حل کامیابی انسانها و مسائلی که بشر برای رسیدن به تمدن واقعی (تکامل مادی و معنوی) با آن روبروست، استفاده کنیم.

...

مطلبی که خوندید تکه ای بود از کتاب نقش دل در مدیریت اثر ارزشمند دکتر مجتبی کاشانی. اگر نیم نگاهی به مدیران موفق بندازیم، میبینیم که همیشه میخواهند که از همه کس، حتی زیر دستانشون چیز یاد بگیرند. یک مدیر درسته که مدیره، ولی مسلما همه چیز رو نمیدونه. و چه بهتر که از همه ی افراد سازمانش، در مورد کارهاشون چیز یاد بگیره. چه بسا یک کارگر ساده با بیان ایراد یک دستگاه و طرح پیشنهادی برای رفع اون، سرعت و هماهنگی بزرگی به جریان ارزش بده و سود بزرگی رو نصیب سازمان بکنه.

ماتسوشیتا از مدیران بسیار موفق ژاپنی که بعد از جنگ جهانی دوم صنعت ژاپن رو متحول کرد، در جایی میگه:

انسانها الماس نتراشیده اند. مدیران باید همت کنند و وقت بگذارند و سعی کنند تا آنها را پرداخت کنند و به جلوه بیاورند تا قیمتی شوند...

مطمئنا اگر یک مدیر این کار رو بکنه، از همه جهت به رشد سازمانش کمک کرده. چرا که علاوه بر کسب اطلاعات مفید، رضایت و علاقه ی زیردست نسبت به خودش رو هم بدست آورده، و این یعنی روحیه و انگیزه ی کاری که به رشد سازمان منتهی میشه... امتحانش واقعا نباید سخت باشه،فقط اگه بتونیم غرورمون رو کنار بذاریم. درست نمیگم؟؟؟

نظرتون رو در این مورد برام بنویسید. موفق و پیروز باشید.

 

 

مدیریت یک دقیقه ای

 

 

 

شاید در مورد مدیریت یک دقیقه ای چیزهایی شنیده باشید و یا حتی خونده باشید. مدیریت یک دقیقه ای یکی از تکنیک های ساده ی مدیریته. مفهومش واقعا ساده است. اگر اون رو درک کنید متوجه میشید که شاید خیلی از رفتارهای شما مطابق با اصول اونه. اصولی که واقعا ساده هستند و بهتره بگم که بدیهی هستند.