دوشنبه 24 مهر1391

ارائه نتایج مطالعات

سلام

نتایج مطالعات در زمینه تولید ناب و در قالب پروژه پایانی مقطع کارشناسی و با عنوان «طراحی تجهیزات کناری یک خط تولید ناب» در ادامه ارائه می گردد. امیدوارم که نتایج به دست اومده که واقعاً توی اون سال ها براش زحمت کشیدم مورد استفاده دانشجویان و محققین حوزه ناب قرار بگیره.

لینک متن پروژه در قالب فایل PDF:

http://uplod.ir/p0gjipueyzyq/Full_Project_word.pdf.htm

لینک ارائه پروژه در قالب فایل PDF:

http://uplod.ir/kj7nvr6e1ob6/Full_Project_ppt.pdf.htm

موفق باشید

مهدی نیاجلیلی

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 11:26 |  لینک ثابت   • 

یکشنبه 23 مهر1391

شروع دوباره

بچه هایی که مهندسی صنایع خوندن حرف منو می فهمن.

از دانشگاه میان بیرون با یه دریای اطلاعات، البته به عمق یک متر! اون هم توی بازار کار شلوغ و بی اعتنا. باید با آزمون و خطا تلاش کنن تا بفهمن توی چه زمینه ای از رشتشون رشد کنن.

سال 82 توی رشته مهندسی صنایع وارد دانشگاه شدم، از سال 83 به همراه تحصیلم کار کردم تا بخش های مختلف رشته ام رو بشناسم. از تکنسین فنی و محیط کارگری شروع کردم، تا کارشناسی و کارمندی و ... سال 87 که از دانشگاه فارغ التحصیل شدم، اونقدر خسته بودم از درس و دانشگاه که گفتم یه چندسالی اینورا پیدام نمی شه. چسبیدم به کار. مدیریت و کنترل پروژه، تجربیات خوبی کسب کردم. و به صورت خیلی اتفاقی دوباره توی سال 90 شروع کردم به ادامه تحصیل. الان مدیریت اجرایی می خونم.

به سرم زد که دوباره بنوسیم. به خاطر روحیات پژوهشی که تا حالا داشتم، کلی مطلب همین الان آماده دارم که شروع می کنم خورده خورده روی وبلاگ آپلود کردن. از پروژه های درسی و پروژه پایانی لیسانسم گرفته تا پروژه های فوق لیسانس، تجربیات کاری، مقالاتی که نوشتم و ... اینجا کپی برداری کاملاً آزاده و امیدوارم مطالب به درد دوستان و دانشجویان بخوره.

موفق باشید

مهدی نیاجلیلی

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 13:32 |  لینک ثابت   • 

یکشنبه 21 شهریور1389

فرهنگ سازماني- بخش اول

فرهنگ سازمانی

هرکدام از ما شخصیت منحصر به فرد داریم. ویژگی­ها و خصوصیاتی که نحوه تقابل و تعامل با دیگران را تحت تأثیر قرار می‏دهد. زمانی که فردی را صمیمی، با آرامش، خجالتی و یا تهاجمی توصیف می‏کنیم، ویژگی­های شخصیتی آن فرد را توضیح می‏دهیم. یک سازمان نیز خصوصیت و شخصیت خاص دارد که با آن فرهنگ گفته می‏شود.

فرهنگ سازمانی چیست؟

W.L.Gore و دوستان، شرکتی که برای نوآوری و کیفیت بالای لباس مشهور است، اهمیت فرهنگ سازمانی را دریافته­ است.  از زمان تأسیس آن شرکت در سال 1985، Gore از تیم­های کارکنان در ترکیب­هایی انعطاف پذیر و غیر سلسله مراتبی استفاده نمود تا محصولات جدید خود را توسعه دهد. کارکنان در Gore بر چهار اصل پایه­ای که توسط موسسین شرکت Bill Gore ارائه گردیده است، پایبند هستند: انصاف و عدالت با یکدیگر و هرکسی که با آنها ارتباط برقرار می‏نماید، آزادی برای تشویق، کمک کردن و اجازه به دیگر همکاران جهت رشد و شکوفایی در دانش، مهارت، منطق، عقلانیت، تعهد پذیری، حفظ تعهد و مشورت با دیگر همکاران قبل از انجام اعمالی که اعتبار و سابقه شرکت را تحت تأثیر قرار می‏دهد. فرهنگ مردم مدار Gore در لیست سالانه «100 شرکت برتر برای کارکردن» مجله Forune از سال 1998، به عنوان یکی از سه شرکتی که توانسته این امتیاز را کسب نماید، هرساله برای خود جایگاهی ویژه به دست آورده است.

فرهنگ سازمانی به عنوان ارزش­های به اشتراک گذاشته شده، اصول، آداب و سنت­ها، روش انجام کارهایی که روش کار اعضای سازمان را تحت تأثیر قرار می‏دهد توصیف می‏شود. در بیشتر سازمان­ها این ارزش­های به اشتراک گذاشته شده در طول زمان تکامل پیدا کرده و تا حد زیادی نشان دهنده­ی این هستند که کارها چگونه در سازمان انجام می‏شوند.

تعریف ما از سازمان به سه چیز اشاره می‏کند: اول، فرهنگ یک ادراک[1] است. چیزی نیست که بتوان به صورت فیزیکی آن را دید یا لمس کرد. اما کارکنان آن را بر اساس چیزی که درون سازمان تجربه می‏کنند درک می‏کنند. دوم، فرهنگ سازمانی توصیفی است. یعنی با آنچه اعضا از فرهنگ دریافت و درک می‏کنند، تعريف مي‌شود نه با اینکه آن را دوست دارند یا نه. با وجود اینکه هر فرد سابقه و کار متفاوتی در سطوح مختلف سازمان دارد همه آنها تمایل دارند فرهنگ را به شکل یکسانی تعریف نمایند. این همان وجه اشتراکی فرهنگ است.

فرهنگ­های قوی

همه سازمان­ها فرهنگ دارند، اما همه آنها به طور یکسان رفتار و اعمال کارکنان را تحت تأثیر قرار نمی‏دهند. فرهنگ­های قوی –فرهنگ­هایی که در آن ارزش­های کلیدی به طور عمیقی نگهداری شده و به طور وسیعی به اشتراک گذاشته شده­اند- تأثیر بیشتری نسبت به فرهنگ­های ضعیف بر کارکنان دارند.

هرچه کارکنان بیشتری ارزش­های کلیدی را بپذیرند و تعهد بیشتری به آنها داشته باشند، فرهنگ سازمان قوی­تر خواهد بود. بیشتر سازمان­ها فرهنگ­های متوسط تا قوی دارند. یعنی به نسبت توافق بیشتری بر سر آنچه مهم می‏باشد، آنچه رفتار خوب کارمند را تعریف می‏کند، آنچه باعث پیشرفت می‏شود و مانند آنها وجود دارد. هرچه یک فرهنگ قویتر باشد، تأثیر بیشتری بر برنامه­ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل مدیران خواهد داشت.

چرا داشتن یک فرهنگ قوی مهم است؟ برای یک چیز.  در سازمان­هایی با فرهنگ قوی کارکنان وفادارتری نسبت به سازمانهایی با فرهنگ ضعیف وجود دارد. تحقیقات همچنین پیشنهاد می‏کنند که فرهنگ­های قوی، با عملکرد سازمانی بالا مرتبط است و به راحتی می‏توان علت آن را فهمید. با این همه اگر ارزش­ها واضح و به طور گسترده مورد قبول باشند، کارکنان می‏دانند که باید چکار کنند و چه انتظاری از آنها می‏رود. بنابراین می‏توانند برای حل مشکلات سریع عمل نمایند. با این حال مشکل این است که ممکن است فرهنگ­های قوی مانع آزمودن رویکردهای جدید شوند، به خصوص در موقعیت­هایی که به سرعت تغییرپذیرند.

 


[1] Perception

نوشته شده توسط اسماء كريمي در 15:4 |  لینک ثابت   • 

چهارشنبه 3 مهر1387

توليد ناب-بخش اول-توليد انبوه

توليد انبوه:

اين شيوه توليد اولين بار توسط آدام اسميت در قرن هيجدهم مورد تحليل قرار گرفت و برتخصص و تقسيم کار و مفاهيمي چون مقياس اقتصادي توليد و شيوه‏هاي تجزيه و تحليل هزينه و سود و حجم فعاليت تاکيد دارد. از ويژگي‏هاي ديگر اين شيوه توليد اين است که محصول توسط متخصصان طراحي و بوسيله کارگران غيرماهر توليد مي‏شود. نيروي کار به آموزش کم احتياج دارد و سازماندهي به صورت ادغام عمودي کامل است. تنوع محصولات نيز محدود است ولي به خاطر حجم بالاي توليد روند قيمت‏ها نزولي است.

توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصين ماهر استفاده مي‌نمايد، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي‌شوند كه ماشين‌آلات گران و تك‌منظوره را هدايت مي‌كنند. اين محصولات هم‌شكل ماشيني، در حجم بسيار بالا توليد مي‌شوند. ازآنجاكه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. ازين‌رو توليدكننده انبوه تا جائيكه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي‌نمايد. در نتيجه محصول، به بهاي از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روش‏هاي كاري كه براي كاركنان كسالت‌بار است، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي‏گيرد. برخي از مشخصه‌هاي توليد انبوه عبارتند از:

1-   نيروي كار: تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد؛ در كارخانه‌هاي با توليد انبوه، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد .

2-   سازماندهي: با استفاده از يك ادغام عمودي كامل، توليدكننده انبوه سعي مي‌كند كه از مواد اوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند. ولي مشكل ادغام عمودي كامل، ديوان‌سالاري وسيع است.

3-   ابزارها: از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي‌دهد استفاده مي‌شود كه اين كار صرفه‌جويي زيادي در زمان آماده‌سازي ماشين‌آلات به وجود مي‌آورد.

4-     محصول: محصولات تنوع اندكي دارند اما قيمت‏هاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدا مي‌كند.

به عبارتی دیگر مشخصه­های تولید انبوه عبارتند از:

1.       تعويض پذيری کارگر

2.       وجود نيروی غير مستقيم فراوان

3.       وجود محافظين ( بافر) برای مقابله با اختلال

·        کارگر اضافی

·        موجودی اضافی

·        فضای اضافی

4.       انعطاف کم

5.       ماشين الات وتجهيزات تک منظوره

6.       مشارکت ناچيز کارگر در بهبود فرآيندها

جدول زیر برخی مزایای تولید انبوه را نسبت به تولید دستی به نمایش می­گذارد.

 

جدول1-1– كاهش دقايق صرف شده نيروي كار در توليد انبوه در مقايسه با توليد دستي

کاهش نیرو

(به درصد)

تولید انبوه

(بهار 1914)

اواخر تولید دستی

(پاییز 1913)

دقایق نیروی کار صرف شده برای مونتاژ

62

226

594

موتور

75

5

20

مولد برق

83

26.5

150

محور

88

93

750

سازه‏های اصلی کامل کننده خودرو

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 0:49 |  لینک ثابت   • 

چهارشنبه 27 شهریور1387

توليد ناب-بخش اول-توليد دستي

توليد دستي

این روش تولید شیوه­ای است مبتني بر حرفه و هنر. يك توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف‌پذير استفاده مي‌نمايد تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري مي‌خواهد؛ يعني يك واحد در يك زمان. این محصولات استاندارد خاصی نداشتند و ممکن بود تفاوت­هایی میان دو مدل یکسان وجود داشته­باشد. برخي مشخصه‌هاي توليد دستي عبارتند از:

1.       توليد محصول طبق سفارش مشتری

2.       وجود نيروي كاري ماهر.

3.       وجود سازماندهي بسيار غيرمتمركز.  

4.       به كارگيري ابزارآلات ماشيني چندكاره.

5.       حجم بسيار پايين توليد.            

6.       قيمت بالای محصول

7.       انعطاف زياد

8.       تقسيم ناچيز در فعاليت ها   

از ضعف‏هاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد، قيمت پايين نمي‌آيد. امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفينه‌هاي فضايي كه برجسته‌ترين توليدات دستي هستند همين مشكل به چشم مي‌خورد. از مشكلات ديگر توليدكنندگان دستي اين است كه معمولا فاقد آن سرمايه مالي و انساني كافي هستند كه به دنبال نوآوري‏ها و پيشرفت‏هاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است. اما با اين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده‌اند چرا كه برخي از مشتريان نيازها و سليقه‌هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست. اما در دهه 1990 براي شركت‏هاي توليدكننده دستي، تهديد ديگري از جانب شركت‏هاي توليدكننده ناب، به ويژه شركت‏هاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اين است كه توليدگران ناب در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون در انحصار توليدگران دستي بوده است. براي مثال، شركت هوندا با اتومبيل‏هاي ورزشي (NS-x) با بدنه آلومينيومي خود حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي فراري كرده است.

 

منبع: جيمز ووماك و دانيل تي جونز / كتاب تولید ناب / ترجمه آزاده رادنژاد

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 10:13 |  لینک ثابت   • 

جمعه 15 شهریور1387

تولید ناب-بخش اول: مقدمه

به نام خدا

برای شروع تصمیم دارم به بحث درمورد سیستم های ناب بپردازم. کارم رو با یک مقدمه شروع می کنم. متنی که در زیر می بینید درواقع بخش ابتدایی پروژه کارشناسی من با عنوان "طراحی تجهیزات کنار خط تولید در یک خط تولید ناب" است. این مطالب به صورت سریالی در این وبلاگ آورده می شه. امیدوارم که از این مطالب خوشتون بیاد و براتون مفید واقع بشه.

 

مقدمه

لازمه رقابت در دنياي توليد کنوني بهره­گيري از تمام فنون، ابزارها و ايده‏هاي جديد و ناب است. در نيمه دوم قرن بيستم، توليد­کنندگان جهان با رقبايي جديد مواجه شدند که با نيمي از سرمايه و امکانات لازم، محصولات را با کيفيتي بهتر، تنوعي بيشتر و با قيمتي پايين تر به بازار جهاني عرضه مي‏کردند.

يکي از اين تکنيک‏هاي جديد توليد ناب است که برخاسته از صنعت خودروسازي است. باتوجه به اين که صنعت خودرو سازي يک صنعت مادر و به تعبيري «صنعت صنعت‏ها» محسوب مي‏شود و از طرف ديگر با لحاظ کردن پتانسيل‏هاي عظيم و اهميت صنعت خودروسازي در زمينه توسعه و اشتغال‌زايي، اجراي موفق اصول ناب در اين صنعت منجر به افزايش چشمگير توان رقابتي توليد کنندگان داخلي با بهره‏گيري از ويژگي‏هاي توليد ناب در کاهش مداوم هزينه‏ها و قيمت‏ها مي‏شود که طبعاً به ديگر صنايع نيز سرايت خواهد کرد.

توليد ناب در واقع شيوه توليدي است که ضمن به­کارگيري فوايد توليد انبوه و توليد دستي، با هدف کاهش ضايعات و حذف هر فعاليت بدون ارزش افزوده شکل گرفته است. بر اين مبنا تكنيك ناب با كمك مجموعه ابزارهاي خود مي‌تواند نقش بنياديني در اصلاح و بهبود فرايندها داشته باشد.

 

از قرون توليد دستي تا عصر توليد ناب

دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد؛ انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي بود و انقلاب پاياني ظهور توليد ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است. اكنون جهان در آستانه عصري جديد به سر مي‌برد، عصري كه در آن دگرگوني شيوه‌هاي توليد محصولات و ساخته‌هاي بشر چهره زندگي او را يكسره دگرگون خواهد كرد. پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مدير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركت‏هاي اروپايي رواج داده بودند، بدرآوردند و به عصر توليد انبوه كشاندند؛ با ترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع، ايالات متحده رهبر جديد شيوه‌هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي، موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب صنعت صنعت‏ها را به صنعت خودروسازي اطلاق كرد. همچنين توليد ناب در سال‏هاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تاي‌چي‌اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد. مبحث توليد ناب در سال 1990 توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقاتي با عنوان ماشيني كه جهان را تغيير داد منتشر گرديد. او و همكارانش، توليد ناب را به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي فورد و مدل كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي‌شناسند؛ بنابراين بحث توليد ناب و نيز ساير شيوه‌هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است و براي توصيف شيوه توليد ناب نياز به بررسي سه شيوه توليدي بالاست تا با مقايسه آنها تفاوت و امتيازاتشان معلوم گردد. پس مي‏توان سه مرحله را در شيوه‌هاي توليد در نظر گرفت:

·        توليد دستي[1]

·        توليد انبوه[2]

·        توليد ناب[3]

برگرفته از جيمز ووماك و دانيل تي جونز / كتاب تولید ناب / ترجمه آزاده رادنژاد

در بخش­‏هاي آتي به تشريح، از اين سه متد توليدي سخن گفته خواهد شد.

 

امیدوارم که مفید واقع شده باشه. منتظر نظرات مفید و سازندتون هستم


[1] Craft Production

[2] Mass Production

[3] Lean Production

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 4:1 |  لینک ثابت   • 

پنجشنبه 14 شهریور1387

خداحافظ دوره‏ی پر فراز و نشیب کارشناسی...

دیگه روزای آخره. دوران کارشناسی هم با تموم فراز و نشیب هاش، دقدقه هاش، خوبی ها و بدیهاش تموم شد. حالا دیگه جدی جدی می‏تونن صدات کنن آقا مهندس!!! یک مهندس نه چندان صفر کیلومتر.

 

امروز با یک دوست عزیزی صحبت می کردم. ایشون به من گفتند که در طول این ۵ سال کم کاری کردی. از فرصت ها به خوبی استفاده نکردی. چرا انگیزه نداشتی؟؟؟...

 

پیش خودم فقط فکر کرد. ۵ سال درس می خونی، همراه درست با هر مشقتی می‏شه کار می کنی، جالبه که وقتی از دانشگاه میای بیرون، با ۴ سال سابقه کار، هنوز فکر می‏کنی که چیزی بلد نیستی، هنوز فکر می‏کنی صفرکیلومتری. هنوز فکر می‏کنی که نه درس خوندی، نه کار کردی، به هیچ کدوم نرسیدی. معدلت که پایینه و کاره‏ای هم که نیستی!!! شاید واقعاً کم کاری کردی...

 

واقعاً مشکل از کجاست؟ چرا این اتفاق، این احساس واسه خیلی از دوستانی که از دانشگاه میا بیرون هر روز تکرار می‏شه؟ لیسانس می‏گیری و حس می‏کنی هنوز یک چیزی کمه. شاید همین علته که آمار متقاضیان فوق لیسانس اینقدر زیاد شده!!! چرا انگیزه ها از بین رفته؟ چرا و چرا و هزار چرای دیگه.

 

بگذریم. شاید واقعاً ما کم کاری می کنیم.

از امروز دوباره نوشتن رو از سر می‏گیرم. با سیستم های ناب که نزدیک به ۲ سال در موردشون تحقیق کردم می‏نویسم. آخرین نوشته های من در مورد سیستم های ناب بر می گرده به سال اول دانشگاه و وبلاگ مهندس مهدی.

 

شاد و سربلند باشید

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 3:25 |  لینک ثابت   • 

جمعه 14 دی1386

مقايسه...

مديريت ريسك

مديريت ريسك هم از جنبه‏ي تحقيقاتي و هم از لحاظ اجرايي بارها مورد استفاده قرارگرفته است. يعني اجراي آن عملي است. همچنين نرم افزارهاي تخصصي متفاوتي همچون نرم افزارهاي @RISK و PERT MASTER مي­توانند در اين راستا كمك كنند. قيمت­ها و ديگر پارامترهاي مورد نياز در اين روش معمولا محرمانه نيست و دستيابي به آن­ها امكان­پذير است. وليكن مشكل اساسي در اجراي اين روش، تهيه اطلاعات از بخش­هاي مختلف است. براي تشخيص ريسك­ها در سازمان نياز است كه ريسك­هاي هر بخش مشخص شود و اين كار تنها با دريافت اطلاعات دقيق از هر بخش امكان­پذير است. در صورت نداشتن اختيارات كافي براي مديريت ريسك، اين عمل به خوبي انجام نمي­گردد. هميشه ورودي­هاي ناقص نتايج ناقص­تري به دنبال دارد و گاه ضررهاي حاصل غير قابل جبران است.

 

PMBOK

استاندارد PMBOK بسيار جامع و كامل است و پياده­سازي آن به صورت تئوري ساده به­نظر مي­آيد. وليكن بايد در نظر گرفت كه اجراي عملي آن بسيار سخت و زمان­گير مي­باشد. زيرا نيازمندي­هاي آن بسيار بالاست. برای اینکه بتوانیم PMBOK را به­صورت یک متدولوژی بنویسیم و اجرا کنیم نیاز است که بر تمامی اصول آن تسلط داشته باشیم. ديده شده كه بيش‏تر پروژه‏ها پيش از آن كه مدير پروژه موفق به شناسايي تمامي ناحيه‏هاي ياد شده شود، به پايان مي‏رسند و اين بدين معني است كه پياده سازي PMBOK عملي است وليكن نياز به زمان و هزينه­ي بالايي دارد. از اين­رو پياده­سازي اين استاندارد بيش­تربراي مطالعات تحقيقاتي مناسب است تا اجرايي.

 

EVMS

EVMS يكي از جديدترين روش­هاي كنترل هزينه است و در كشور ما تاكنون بطور جدي به آن نگريسته نشده­است. از اين­رو براي تحقيقات موضوع بسيار نوين و جذابي مي­باشد. وليكن هزينه­ي اجراي آن نسبتا بالاست. مشكل ديگر در اجراي اين نظام؛ تهيه اطلاعات دقيق از هزينه­ها و قيمت­هاست. تمامي شاخص­هاي EVMS بر اساس قيمت­ها و هزينه­ها شكل مي­گيرد و در اكثر سازمان­ها قيمت­هاي واقعي معمولا محرمانه مي­باشد و اين بدين معني است كه تحليل­هاي EVMS از وضعيت فعلي و پيش­بيني ها ممكن است غير واقعي باشد.

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 0:23 |  لینک ثابت   • 

یکشنبه 20 آبان1386

استاندارد مديريت پروژه Project Management Body Of Knowledge (PMBOK)

استاندارد مديريت پروژه Project Management Body Of Knowledge (PMBOK)

 

 

مدیریت پروژه بکارگیری دانش, مهارت, ابزار, تکنیک و ... در اداره­ی اجرای فعالیت­هاست که برای رفع نیازهای پروژه در چرخه­ی حیات آن، یعنی انجام فعالیت­های آغازین, برنامه ریزی, اجرایی, کنترلی و پایانی است (فرايندهاي مديريت پروژه).


 

PMBOK مرجع استاندارد مدیریت پروژه­ی موسسه PMI برای تجربیات و اسناد پروژه در حوزه­های مختلف می­باشد. محتویات این راهنما بر اساس تئوری سیستم­های کلاسیک بنا شده­است و از مدل ساده و پایه­ای ورودی پردازش خروجی استفاده می­کند. استفاده از این رویکرد مستلزم تعریف تعداد زیادی فرایند برای مدیریت یک پروژه است که این فرایندها تقریبا برای هر حوزه­ی دانش تکرار می­شوند. همچنین تعداد بسیار بیشتری ورودی و خروجی باید تعریف شود.

 

چالش نهايي براي مديريت پروژه آن است كه فرايندي قابل تكرار را بيابيم و به گونه‏اي آن را درون سازمان معرفي كنيم كه بخش‏هاي مختلف سازمان، آن را پذيرفته و از مزاياي آن پشتيباني كنند. كليد بهترين عملكرد در مديريت پروژه، به چگونگي انجام و اجراي آن پروژه بستگي دارد. پروژه‏ها از عمليات استاندارد قابل تكرار بهره‏مند خواهد شد.

بهترين تجربيات مديريت پروژه به دوازده گونه‏ي متفاوت نوشته شده‏اند. PMBOK  اين تجربيات را به سي و هفت ناحيه‏ي كليدي انجام فرايند تقسيم مي‏كند. گستردگي اين نواحي و چهارچوب به گونه­ايست كه بيش‏تر پروژه‏ها پيش از آن كه مدير پروژه موفق به شناسايي تمامي ناحيه‏هاي ياد شده شود، به پايان مي‏رسند.  PMBOKمديراني را برمي‏گزيند كه از اهميت هر ناحيه به اندازه‏ي كافي اطلاعات داشته باشند.

متاسفانه، چرخه‏هاي كنوني حيات (
انجام فعالیت­های آغازین, برنامه ریزی, اجرایی, کنترلی و پایانی)  به طور موثري از جزييات اشاره شده در PMBOK پشتيباني نمي‏كنند. قابليت تغيير در اين جا از اهميت حياتي و ويژه‏اي برخوردار است. به منظور برنامه‏ريزي و اجراي موثر، بايد اين چرخه را با فازهاي كوچك و قابل تكرار تقسيم كرد كه براي دست‏يابي به اهداف مورد نظر پروژه مناسب باشند.

 

چهارچوب مديريت پرو‍‍‍‍‍ژه:

  • مديريت يكپارچگي پروژه
  • مديريت محدوده پروژه
  • مديريت زمان پروژه
  • مديريت هزينه پروژه
  • مديريت كيفيت پروژه
  • مديريت منابع انساني پروژه
  • مديريت ارتباطات پروژه
  • مديريت ريسك پروژه
  • مديريت ‌كالا و مواد پروژه
  • و غيره...

 

فهمیدن و درک همه­ی این جزئیات چالشی بزرگ برای هر خواننده به­خصوص برای کسانی که می­خواهند از آن برای یک پروژه­ی  عملی استفاده کنند, می­باشد. به طور قطع PMBOK یک متدولوژی مدیریت پروژه نیست. بلکه فقط چیزهایی است که یک مدیر پروژه باید بداند. هرچند عده­ی زیادی سعی می­کنند از این راهنما به عنوان یک متدولوژی در پروژه­ی خود استفاده کنند.

 

خوشحال می شم اگه نظر بدید

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 18:58 |  لینک ثابت   • 

دوشنبه 7 آبان1386

متد ارزش كسب شده Earned Value Management System (EVMS)

 

يكي اساسي­ترين تكنيك­هاي كنترل هزينه است و روشي براي اندازه‌گيري و ارزيابي پيشرفت واقعي پروژه بر اساس كار انجام شده، زمان سپري شده و هزينه‌ها است. اين روش كمك مي‌كند كه تا با مقايسه برنامه اوليه و پيشرفت واقعي ميزان بهره‌وري پروژه مورد ارزيابي قرار گيرد. با تهيه تصويري گويا از وضعيت پروژه و محاسبه‌ي مقدار ارزش بدست‌آمده، مي‌توان برنامه اوليه را با وضعيت واقعي انجام امور مقايسه كرد و به ارزيابي روشن‌تري از روند پيشرفت پروژه دست‌يافت.

متد ارزش بدست‌آمده بر اساس محاسبه و بررسي پارامترهاي زير شكل مي‌گيرد:

  • هزينه اوليه (بودجه‌ي) كار برنامه‌ريزي شده (BCWS) : عبارتست از بودجه‌ي تمامي فعاليت‌هايي كه مطابق برنامه تا تاريخ بررسي بايستي صرف مي‌شده است.
  • هزينه برنامه‌اي كار انجام شده (BCWP) عبارتست از: هزينه با معيار برنامه اوليه براي كار واقعي انجام شده.
  • هزينه واقعي كار انجام شده (ACWP) عبارتست از: هزينه واقعي پرداخت شده براي كار انجام شده.

مفاهيم اوليه روش ارزش بدست‌آمده با ترسيم نمودار S بخوبي روشن مي‌شوند. با مقايسه پارامترهاي فوق در نمودار  S به نحو موثري مي‌توان روند پيشرفت پروژه را بررسي كرد

 

در اين روش يك بودجه براي پروژه در نظر گرفته مي­شود, سپس هزينه­هاي آن كنترل مي­شود. يا اين كه بودجه به هفته, ماه و یا سال شكسته مي­شود و هربار مقدار واقعي هزينه با بودجه­­ي در نظر گرفته شده مقايسه شود. بدین ترتیب يك منحني بودجه بدست مي آيد.

اگر پروژه مطابق با زمان­بندي جلو رفته باشد, منحني هزینه­ها، اطلاعات لازم در مورد وضعيت بودجه را نشان می­دهد. اما اگر پروژه از زمان­بندي عقب­تر باشد, مدير پروژه نمي‏­تواند وضعيت پروژه را از نمودار درك كند و بيان وضعيت واقعي با اعداد غير ممكن خواهد بود.

وقتي پروژه­اي بسيار بزرگ يا پيچيده باشد, نمي‏ توان فهميد كه كدام يك از اجزاي پروژه در انحراف منحني سهم داشته اند. EVMS  يكي از راه­هايي است كه زمانبندي وهزينه را به هم ربط مي­دهد وآنها را به صورتي ارائه مي­كند كه تحليل مديريت روي آن آسان باشد. در واقع EVMS  يك تصوير يكپارچه از عملكرد و كارايي هزينه و زمان بندي را مي‏دهد.

 

اصول EVMS

EVMS سه نوع اطلاعات را با هم مقايسه مي‏كند:

 

  • PV: مقدار كاري كه برنامه­ريزي شدهPlanned Value -
  • AC: مقدار پولي كه هزینه شده (به دلار يا ساعت) - هزينه ي واقعي یا Actual Cost
  • EV: ارزش كار انجام شده (بر حسب بودجه مرجع به دلار يا ساعت) - ارزش افزوده یا Earned Value

 

در این متدولوژی همواره در طول پروژه, PV و AC با ارزش افزوده مقايسه مي­شوند. يعني با كم كردن آنها از ارزش افزوده, يا پيدا كردن نسبت آنها شاخص­هاي عملكرد واريانس­ها را بدست آوريم. این شاخص­ها از مهمترین فاکتورهای تکنیک EVMS اند و استفاده از آن­ها برای تحلیل وضعیت پروژه و پیش­بینی آن ضروری است. با استفاده از اين دو شاخص اصلي و ديگر شاخص­ها مي­توان در هر لحظه وضعيت پروژه را از نظر زمان­بندي و هزينه كنترل و يا پيش­بيني كرد.

يكي از مشكلات اجراي EVMS اين است كه گفته مي­شود هزينه­ي اجراي آن زياد است و فقط براي سازماني­هاي دولتي مثل وزارت دفاع مناسب است. اما با اجراي درست آن و اصلاحاتي كه در آن صورت مي­گيرد, سود حاصل از آن بيشتر از هزينه ي آن مي‏شود.

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 15:36 |  لینک ثابت   • 

چهارشنبه 18 مهر1386

مديريت ريسك Risk Management

به­ نام خدا

 

 

چندی یش قرار بود یک پروژه تحقیقاتی تو یه شرکت نفتی انجام بدم و قرار شد که یک پروپوسال به اونها ارائه بدم. در اين گزارش  سه موضوع براي پروژه­ي تحقيقاتي ارائه ميشد که عبارتند از:

  •  مديريت و كنترل ريسك، فرصت­ها و چالش­ها
  • پياده­سازي استاندارد PMBOK در سازمان، فرصت­ها و چالش­ها
  • اجراي متد ارزش كسب شده (EVMS) ، فرصت­ها و چالش­ها

 خلاصه پروپوسال آماده شد ولیکن پروژه تحقیقاتی هیچ وقت انجام نشد!!! یه قسمتهاییش رو اینجا میگذارم. فکر میکنم به درد بخوره.

 

  مديريت ريسك Risk Management   تعريف: ریسک پروژه واقعه یا شرایطی غیر قطعی است که، اگر اتفاق بیافتد، بر روی یکی از اهداف پروژه اثری مثبت یا منفی دارد. یک ریسک یک علت دارد و، اگر اتفاق بیافتد، یک معلول. مدیریت ریسک فرایند برنامه ریزی ای سیستماتیک است برای، تشخیص، تحلیل، پاسخگویی، و سنجش ریسک پروژه. مدیریت ریسک شامل فرآیند، ابزار، و روشهایست که به مدیر پروژه در جهت بیشینه کردن احتمال و پیامدهای وقایع مثبت و کمینه کردن احتمال و پیامدهای وقایع منفی کمک می­کند. مدیریت ریسک پروژه در صورتیکه در اوایل دوره عمر پروژه شروع شود و در حین پروژه مسئولانه دنبال شود بیشترین اثربخشی را خواهد داشت.   چرا مدیریت ریسک؟  هدف اصلی از فرایند مدیریت ریسک، مدیریت اثر بخش ریسکها و فرصتها و محرك‏های پروژه است.    ریسکها – آنچه ممکن است به خطا رود فرصتها – روشهای بهتر برای دستیابی به اهداف و نیازهای پروژه محرکها – نشانه ها و اخطارهایی که نشان­دهنده احتمال وقوع هر ریسک خواهد بود    مدیریت ریسک تیم پروژه را تشویق می کند که روشهای مناسبی را در پیش بگیرند تا :    تاثیرات منفی بر محدوده، هزینه و برنامه پروژه مدیریت در بحران   را کمینه کنند.   الگوریتم مدیریت ریسک:          تیم پروژه برنامه مدیریت ریسک را قبل از آنکه اجزاء سند آغاز پروژه (Project Initiation Document)  کامل شود انجام می دهند. تیم فوق برنامه را در هر دوره عمر پروژه به روز می نمایند و در طول عمر پروژه به پایش و کنترل ریسکها می پردازند.    گامهای فرآیند   1- برنامه ریزی مدیریت ریسک اعضای مشخص شده تیم پروژه شروع به ایجاد برنامه مدیریت ریسک می کنند. برنامه مدیریت ریسک فعالیتهای مدیریت ریسک پروژه را در برنامه پروژه مشخص و نهادینه می نماید.   2-شناسايی ریسک شناسایی ریسک شامل شناسایی ریسکهای بالقوه پروژه و مستند سازی ویژگیهای آنهاست. اعضای مشخص شده تیم ریسکها و فرصتهای بالقوه پروژه را با استفاده از : فهرست نمونه ریسکهای پروژه دانش شخصی  و تجربیات اعضا از پروژه مشاوره با افراد خبره و کسانی که آگاهی مناسبی از پروژه و محیطش دارند شناسایی می کنند و سپس با استفاده از نمودارهاي آماري همچون نمودار پارتو و قانون 80-20 مهمترين ريسك‏هاي اثر گذار بر مسير پرو‍ژه را مشخص مي‏كنند. هدف از مديريت ريسك در واقع مديريت اين‏گونه ريسك هاست كه بر پروژه اثر بالاتري دارند.      3-تحلیل کیفی و كمي ریسک تحلیل کیفی و كمي ریسک درجه اهمیت ریسکهای شناسایی شده را برآورد می کند و فهرست اولویت بندی شده ریسکها را برای تحلیل بیشتر یا کاربرد مستقیم ایجاد می کند. اين كار با كمك روش‏هاي مهندسي همچون AHP امكان پذير مي‏باشد.     .ادامه ی مطالب رو در نوبت بعدی انشالله  
نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 10:41 |  لینک ثابت   • 

سه شنبه 27 شهریور1386

معرفی Lean Soul

شاید برای شما پرسشی مهم نقش بندد و آن اینکه این گروه LeanSoul چه هدفی را دنبال می نماید؟

چشم انداز گروه Lean Soul :
بسط و گسترش دانش ناب در ایران.

این چشم انداز در استراتژیهای زیر پیگیری خواهد شد:

استراتژی اول: بالابردن سطح آگاهی های آکادمیک کشور در زمینه ناب از طریق پیاده سازی اهداف زیر:
هدف 1: انتشار نشریات با موضوع ناب.

هدف 2: ارایه مقالات و کارگاه های ویژه موضوع ناب

هدف 3 : برگزاری تله کنفرانس با اساتید بین المللی ناب

هدف 4 : برگزاری نشست های علمی با اساتید داخلی

هدف 5: پیگیری دوره های بلند مدت ناب در دانشگاه ها با همکاری مراکز علمی معتبر خارجی

هدف 6: طراحی و اجرای شبکه متفکرین ناب کشور جهت ایجاد بستری برای تبادل تجربه های ناب کشور.

استراتژی دوم : ارتقای سطح مدیریت کارخانجات تولیدی کشور با استفاده از تکنیک های ناب:

هدف 1: طراحی جعبه ابزار ناب با استفاده از الگوهای مدیریت کارخانجات بزرگ دنیا مثل تویوتا، بنز و نیسان

هدف 2 : ارایه متد سنجش وضعیت سیستم های تولید جهت تعیین وضعیت سطح ناب بودن آنها
هدف 3: ارایه Road Map برای سیستم های تولیدی جهت رسیدن به وضعیت تولید در کلاس جهانی بر اساس مدلهای موفق اروپایی.

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 10:52 |  لینک ثابت   • 

سه شنبه 27 شهریور1386

گروه Lean Soul

سلام


بالاخره پس از مدتها گروه Lean Soul با ورود اعضای جدید شکل گرفت تا بتواند فعالیت های خود را در زمینه اشاعه فرهنگ ناب بگستراند. مفتخرم اعضای فعلی گروه را به شرح زیر معرفی کنم:

1. یاشار صفرزاده - فوق لیسانس سیستم های اقتصادی اجتماعی دانشگاه شریف -
پروژه پایانی: هموارسازی تولید سالن پرس 3 شرکت ایران خودرو با استفاده از برنامه ریزی ریاضی.

ترجمه کتاب: تولید به هنگام برای همه (آماده نشر)

پست الکترونیک: JIT@Leansoul.com

2. امیرحسین واثقی - دانشجوی سال آخر مهندسی صنایع واحد تفرش دانشگاه پلی تکنیک
پست الکترونیک: quality@Leansoul.com  

3. مهدی نیا جلیلی - دانشجوی سال آخر مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران
نویسنده وبلگهای معروف ارزش افزوده و مهندس مهدی.
http://arzeshe-afzoode.blogfa.com

پست الکترونیک: m.niajalily@Leansoul.com

۴. مهندس طاها ضمیرپور- دبیر اجرایی دومین کنفرانس 6Sigma و نویسنده وبلاگ

http://www.aidsixsigma.blogfa.com

پست الکترونیک: 6sigma@Leansoul.com 


5. امید صفرزاده - دانش آموخته کارشناسی صنایع دانشگاه پلی تکنیک
پست الکترونیک: o.safarzadeh@Leansoul.com

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 10:51 |  لینک ثابت   • 

یکشنبه 28 مرداد1386

شاید بهاری دیگر...

به نام او...

 

عجب دوره زمونه ای شده...

بعد ۲ سال اومدم سرزدم. ماشالله چه خبره!!! چه خاکی گرفته اینجا رو... تازه داره یادم میاد کجا بودم... یه دانشجوی سال دومی که پر از انرژی بود.

میگن دانشگاه آدمو پیر میکنه... واقعا راسته؟!!!

خوبه بعضی وقتا یه نیگاهی هم بندازی به پشت سرت. به گذشته.

 

دوست دارم باز بنویسم.

شروع همیشه سخته. اونم بعد اینهمه مدت.

یاعلی

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 17:28 |  لینک ثابت   • 

سه شنبه 5 مهر1384

IFR

نمی دانم تا حالا در مورد IFR چیزی شنیده اید یا نه؟ IFR مخفف کلمه ideal final result است، که به معنای نتیجه نهایی ایده آل می باشد، که در حقیقت حد نهایی در TRIZ است. هر کس در زندگی برای خودش آمال و آرزویی دارد ولی اینکه چقدر در راه رسیدن به آن تلاش می کند، بسته به داشتن تصویری روشن از آن آرزو است. مثلا یکی از اهداف شما در زندگی این است که تا 6 ساله دیگه به یک پست سازمانی درجه بالا دست پیدا کنید، خب رسیدن به این هدف مستلزم این است که برای مثال شما تا 2 سال قبل از آن6 سال، به سمتی پایین تر منصوب شده باشید ، همین طور 4 سال قبل در یک پروژه ی عملی به یک موفقیت چشمگیر دست پیدا کرده باشید، و...... پس در مدت 6 ماه از حال حاضر شما باید تسلط لازم را در فلان نرم افزار بدست بیاورید. در حقیقت با مشخص شدن هدفتان و برگشتن به عقب با تعریف کردن بازه های زمانی و یک دو دو تا چهار تای ساده، به این نتیجه می رسید که در صورت برنداشتن گام اولیه، که در یک بازه 6 ماهه تعریف شده است، رسیدن به نتیجه ی ایده آ ل مسلما به تعویق می افتد. مثال مطرح شده در حقیقت همان چیزی است که درIFR مطرح می شود: به این صورت که برای حل هر گونه مسئله بهترین و مطمئن ترین راه طی کردن مسیر معکوس خواهد بود. این روش مرتب به فرد یادآوری می کند که اولا هدفی دارد، پس برای رسیدن به آن بایدازهمین حالا اقدام کند. ثانیا فرد در حین طی کردن مسیر گم نمی شود، چون آخر قضیه را می داند.

 

لطفا نظرات خود را در مورد این مبحث بفرمایید. متشکر.

 


برگرفته از: صحبت های خانم مهندس سارا سلیمی

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 21:2 |  لینک ثابت   • 

شنبه 2 مهر1384

Production VS Manufacturing

به نام ایزد منان

 

Production VS Manufacturing

 

خيلي مواقع دو واِِِژه ي ساخت(Manufacturing) و توليد(Production) اشتباه به جاي هم استفاده ميشوند. اين مطلب حاصل بحث ها و تحقيقاتي است که در کلاس دکتر شفيعا در اين مورد مطرح شد.

 

تعريف اوليه ي Manufacturing :

 

برگرفته از لغت لاتين  Manufactus به معناي ساخت دست ميباشد.

مجموعه اي از فرايندها و فعاليتهاي پي در پي که شامل موارد زير است:

 

طراحي توليد

توليد نمونه

انتخاب مواد اوليه

برنامه ريزي

بازرسي توليد و کنترل کيفيت

مديريت و برنامه ريزي

بسته بندي و حمل و نقل

بازاريابي و فروش

 

تعريف Production  :

 

مجموعه اي از فرايندها و فعاليتهاي پي در پي که شامل موارد زير است:

 

ساخت (Manufacturing)

و تقريبا همه ي فعاليتهاي اقتصادي به استثناي سرمايه گذاري و تجارت.

 

در Manufacturing فاکتورهاي انساني از جمله ابتکار و نوآوري نقش بسزايي دارد. در حالي که در Production همه ي فرايند توليد، حاصل توالي و نظم و استفاده از الگوهاي بدست آمده ي حاصل از Manufacturing   و يا الگوهاي جديد براي توليد راحت تر در تعداد بالا ميباشد.

 

فرض کنيم که قطعه اي  را ميخواهيم به صورت تجربي بسازيم. فرايند ساخت نمونه ي اوليه Manufacturing  است. کم کم  به صورت تجربي تغييراتي در ساختار قطعه ميدهيم،تا قابل استفاده باشد. مثلا جنس، طول و يا ضخامت آن را تغيير ميدهيم. اين بخش هم جزو Manufacturing است. ولي در صورت رسيدن به خصوصيات ايده آل و استاندارد کردن آنها براي توليد، فرايند Production  آغاز شده و از اينجا به بعد ما قطعه را در تعداد بالا يا پايين توليد کرده ايم(Production)

 

 

خوشحال میشم نظرات ارزشمندتون رو در این زمینه برام بنویسید.ممنون

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 15:11 |  لینک ثابت   • 

دوشنبه 3 مرداد1384

عمق آب دریاچه تولید

اگر کمی عمق آب دریاچه کمتر شود، مشکلات موجود ملموس تر خواهند شد.

 

مشکلاتی از قبیل : چیدمان نادرست کارخانه، کیفیت نا مطلوب قطعات تولیدی، طراحی

 

 نا مناسب، خرابی ماشین آلات و ....

 

چگونه می توان این عمق را کاهش داد؟ ؟ ؟

 

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 23:41 |  لینک ثابت   • 

شنبه 18 تیر1384

سازمانهای بوفالویی و غازی

به نام تمام هستی

 

 

جین بلاسکو از موفقترین مدیران و فیلسوفان در کتاب خود به نام "پرواز بوفالوها" به بررسی دو نوع سازمان و تشکیلات اشاره میکند:

 

  1. سازمانهای بوفالویی
  2. سازمانهای غازی

 

ویژگی بوفالوها:

 

  • آنها به یک رهبر پایبند و وفادارند و همه پیروند و تابع.
  • آنها درست همان کاری را میکنند که به آنها دستور داده شده است.
  • آنها هرگز سوال نمیکنند و فقط پیروی میکنند.
  • بوفالوها منتظر دستور میشوند، و تا دستور نرسد هیچ کاری نمیکنند و هیچ جا نمیروند.
  • هیچکس جای دیگری را پر نمیکند و جلو نمی افتد و مسولیت نمی پذیرد.

 

ویژگی غازها:

 

  • هر غاز به هنگام پرواز دسته جمعی احساس مسوولیت میکند.
  • هر غاز فقط پیروی محض نمیکند و وضع خود را در راه میسنجد و به تصمیمی که باید بگیرد، فکر میکند.
  • هر غاز مسیر پرواز گروه را میداند.
  • رهبری و جلودار بودن، نوبتی است.
  • هر غاز، زمان جلوتر بودن، در نوک پرواز قرار گرفتن و هدایت گروه را خود انتخاب میکند.
  • همه ی غازها تمایل به پذبرش مسوولیت و جلودار بودن و رهبری دارند.
  • غازها در طول پرواز مراقب یکدیگر هستند.

 

بررسی ها ثابت کرده است که اگر غازها مسیری را گروهی بپیمایتد، 70 درصد بیشتر از آن مسافتی را که انفرادی میتوانند طی کنند، می پیمایند.

 

منبع: کتاب نقش دل در مدیریت نوشته ی دکتر مجتبی کاشانی

 

اگر هم مایل به مطالعه ی بیشتر در مورد پرواز بوفالوها هستید میتونید  ایــــنــــجـــــا  رو کلیک کنید.

 

تفاوت میان نتیجه ی کار در سازمان غازی یا بوفالویی کاملا بدیهی است، فقط کافی است که کمی دقت کنیم. درست نمیگم؟ حالا شما اگه بخواهید سازمانی داشته باشید، کدوم رو انتخاب میکنید؟ غازی یا بوفالویی؟

 

منتظر نظرهای با ارزشتون هستم.

 

 

 

 

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 21:12 |  لینک ثابت   • 

سه شنبه 7 تیر1384

خرد گروهی

به نام ایزد منان

 

 

خرد گروهی

 

 

منظور از خردگروهی اعتقاد به ارزش اندیشه و نظریات کارکنان و زیردستان است.

 

مدیر باید قبل از هرچیز گوش شنوا داشته باشد. از ورای حرفهای کارکنان، اندیشه های آنان شناخته میشود و سازمانها را با اندیشه همه ی انسانهای آن باید به پیش برد. ماتسوشیتا میگوید:

 

صاحب کار یا مدیر باید آماده و لایق باشد، تا به آنچه زیردستانش مایلند درباره ی مدیریت و کارهای روزانه بگویند، گوش فرا دهد. این نگرش یکی از اجزای اصلی مدیریت کامیاب است که بر خردگروهی کارکنان شرکت پایه ریزی شده است.

 

خداوند متعال خرد و حقیقت کلی و مطلق را در انحصار هیچ انسانی قرار نداده است. ما باید افکار، بصیرت و تجربه افراد مختلف را گردآوری کنیم و برای پویایی اندیشه و جستجوی راه حل کامیابی انسانها و مسائلی که بشر برای رسیدن به تمدن واقعی (تکامل مادی و معنوی) با آن روبروست، استفاده کنیم.

 

...

 

مطلبی که خوندید تکه ای بود از کتاب نقش دل در مدیریت اثر ارزشمند دکتر مجتبی کاشانی. اگر نیم نگاهی به مدیران موفق بندازیم، میبینیم که همیشه میخواهند که از همه کس، حتی زیر دستانشون چیز یاد بگیرند. یک مدیر درسته که مدیره، ولی مسلما همه چیز رو نمیدونه. و چه بهتر که از همه ی افراد سازمانش، در مورد کارهاشون چیز یاد بگیره. چه بسا یک کارگر ساده با بیان ایراد یک دستگاه و طرح پیشنهادی برای رفع اون، سرعت و هماهنگی بزرگی به جریان ارزش بده و سود بزرگی رو نصیب سازمان بکنه.

 

ماتسوشیتا از مدیران بسیار موفق ژاپنی که بعد از جنگ جهانی دوم صنعت ژاپن رو متحول کرد، در جایی میگه:

 

انسانها الماس نتراشیده اند. مدیران باید همت کنند و وقت بگذارند و سعی کنند تا آنها را پرداخت کنند و به جلوه بیاورند تا قیمتی شوند...

 

مطمئنا اگر یک مدیر این کار رو بکنه، از همه جهت به رشد سازمانش کمک کرده. چرا که علاوه بر کسب اطلاعات مفید، رضایت و علاقه ی زیردست نسبت به خودش رو هم بدست آورده، و این یعنی روحیه و انگیزه ی کاری که به رشد سازمان منتهی میشه... امتحانش واقعا نباید سخت باشه،فقط اگه بتونیم غرورمون رو کنار بذاریم. درست نمیگم؟؟؟

 

نظرتون رو در این مورد برام بنویسید. موفق و پیروز باشید.

 

 

 

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 0:7 |  لینک ثابت   • 

جمعه 27 خرداد1384

بعد از مدتها وقفه...

 

 

مدیریت یک دقیقه ای

 

 

 

شاید در مورد مدیریت یک دقیقه ای چیزهایی شنیده باشید و یا حتی خونده باشید. مدیریت یک دقیقه ای یکی از تکنیک های ساده ی مدیریته. مفهومش واقعا ساده است. اگر اون رو درک کنید متوجه میشید که شاید خیلی از رفتارهای شما مطابق با اصول اونه. اصولی که واقعا ساده هستند و بهتره بگم که بدیهی هستند.

 

اصل مدیریت یک دقیقه ای برای  ایجاد یک محیط کاریه که همه ی افراد از کارکردن در اون لذت ببرند. مدیریت یک دقیقه ای شامل سه مرحله ی اصلی است.

 

 

هدفگداری یک دقیقه ای

 

تشویق یک دقیقه ای

 

سرزنش یک دقیقه ای

 

 

کارمندی رو در نظر بگیرید که در یک سازمان فعالیت میکنه. اگر مدیر این کارمند هدف رو برای اون مشخص کنه و بعد از هدفگذاری با کمک خود کارمند، راه های رسیدن به اون رو پیدا کنه ، در این شرایط کترمند دقیقا میدونه که برای چی داره کار میکنه و چگونه باید به هدفش برسه. حالا واسه ی خودش برنامه ریزی میکنه تا به نتیجه برسه. این هدف گذاری زمان خیلی کمی میگیره ولی مطمئنا نتایج بسیار بزرگی داره(هدفگذاری یک دقیقه ای)

 

حال فرض کنید که این کارمند، به محض برداشتن قدمی درست از سوی مدیر خود مورد تشویق قرار بگیره. این تشویق هم زمان خیلی کمی میگیره ولی نتایج بزرگی داره. اول این که کارمند میبینه که مدیر به اون اهمیت میده و کار اون رو زیر نظر داره. پس حتما کار او با ارزشه . همچنین مطمئن میشه که داره راه درست رو برای رسیدن به هدفش میره. و این در روحیه و انگیزه ی او برای ادامه ی کار تاثیر زیادی داره(تشویق یک دقیقه ای)

 

و همین کارمند اگه کار اشتباهی انجام بده، اگه در همون موقع مورد سرزنش قرار بگیره میفهمه که مسیرش اشتباهه و سعی در جبران اون میکنه(سرزنش یک دقیقه ای)

 حالا به نظر شما کارمندی که هدفگذاری یک دقیقه ای در مورد اون انجام نشده، یعنی کسی که نمیدونه قراره چه کاری رو انجام بده مستحق تنبیهه؟؟؟ البته که نه!!!

 

نکته ی مهمی که در اینجا است اینه که تشویق و تنبیه یک دقیقه ای باید به محض انجام فعالیت صحیح یا غلط انجام بشه. فرض کنید کارمندی مشغول به کار است و هیچ عکس العملی از سوی مدیر خود نمیبینه. اون کارمند علاوه بر اینکه انگیزه ی خودش رو برای کار از دست میده، چون عکس العملی از مدیر خودش نمیبینه، واقعا نمیدونه که کارش درسته یا غلط. و حتی اگر کارش اشتباه باشه هم چون فکر میکنه که درسته به انجام اون ادامه میده.

 

دکتر اسپنسر جانسون و دکتر کن بلانچارد در کتاب ارزشمند خود به نام مدبر یک دقیقه ای به تشریح کامل این روش پرداخته اند. کتابی که واقعا ارزشمنده و مطمئنا از خوندنش لذت میبرید و اون رو به همه معرفی میکنید، همونجور که من اون رو به پدرم، رئیسم و همکارانم معرفی کردم.

 

 

 

برای کسب اطلاعات بیشتر و خوندن مثالهای مختلف در زمینه ی مدیریت یکدقیقه ای میتونید به دو لینک زیر مراجعه کنید.

 

http://www.nysscpa.org/cpajournal/old/12268852.htm

http://www.thinkarete.com/wisdom/works/notes/1417

 

 

ممنون که به بلاگ سر زدید. خوشحال میشم که بدونم بعد از اینهمه وقفه، شروع مجدد چگونه بوده.

با تشکر.

نوشته شده توسط مهدی نیاجلیلی در 22:47 |  لینک ثابت   • 
مطالب قدیمی‌تر